通达系加盟网点的管理模式从最开始的夫妻老婆店开始，到慢慢的形成完整的公司组织架构，用了十多年时间。

随着快递业务从最开始的慢慢成长到后来12年开始的高速发展，再到17年左右开始的逐步放缓，快递加盟网点的内部管理也慢慢发生的很多改变。

上市之后的快递公司出于资本及生存的压力也从粗放式管理向精细化管理转型升级。

17年我所在的快递加盟网点创下了新的业务记录，同时也发现了很多管理中的问题，特别是管理效率的低下和财务管理成本核算的不清晰，导致了当年的快递利润不升反降。

当时刚花几个月时间看完了稻盛和夫的几本书，对书中提到的阿米巴模式有了初步的印象，并且也思考了如何结合快递网点去实施这种管理方法，但是因为当时的网点数字化率不到一半，很多内部成本及外部成本没有有效的定价方式，所以此项管理变革的方法只存在于思考层面，并未去落地实验和实施。

前天刚看完了许小年教授的《商业的本质和互联网》一书，其中最后一章：数字化企业的组织变革，提到了稻盛和夫先生的阿米巴管理方法，心里三年前的某些想法又重新开始燃烧起来。

这两年上市快递公司对科技信息化的投资力度不断加大，网点的数字化能力有了很大的提升，网点内部涉及到的成本核算都有了明确的系统支持，为网点组织及管理变革创造了合适的实施条件。

阿米巴管理方法最重要的核心部分是企业内部组织的扁平化与边界的细胞化，而前提条件是能合理的进行内部定价，现在快递网点的数字化为合理定价提供依据后，对网点进行改造的难度也自然而然的降低了很多。

我把快递网点的管理职能按照现在流行的互联网公司来进行划分如下

把快递网点的定价项目列成清单：

1：生产成本

2：客服成本

3：操作成本

4：财务成本

5：运营管理成本

其中生产成本包含了快递单票的面单费，中转费，包装费，其它相关系统内费用，这些费用都是直接可以在快递网点的业务系统里直接精确查询到的。

剩下的客服成本与操作成本，按照公司的平均月总客服操作支出与总业务量可以明确定出价格。

财务成本需要一定的财务知识，包括公司的资金使用成本与财务费用，同上，与总业务量结合可以合理内部定价。

运营管理成本涉及的项目太多，需要提前列出所有的相关费用，比如房租，水电，管理人员工资，设备折旧，车辆保险，过路费油费，罚款，具体项目可根据网点情况自行确定。

内部定价完成后，即可对网点组织进行阿米巴的管理方法重组。

以业务员+驿站末端作为核心业务单元，每个单元配置合理的客服与操作资源，财务和运营提供服务支持资源，并按照公司制定的内部定价每个业务单元独立核算利润盈亏。

业务员+末端驿站是整个业务单元的核心竞争力，以公司的成本优势作为驱动力，公司中台及后台部门提供及时有效的支持，在一线市场上为客户提供成本领先的解决方案，依托驿站与同行形成竞合互补关系，结合末端快递流量转化为私域流量进行增值变现。

初步的快递阿米巴组织变革可以先拿一到二个业务单元进行试点，在磨合一段时间后，对公司的整个中后台部门进行制度化的改革，主要任务变为围绕配合基本的业务单元做好市场开拓维护工作，管理部门负责协调公司资源对业务单元进行最大化的支持与协作。

最终的效果如何，还得看网点管理人员的落地执行力。

另外还需要关注网点的业务指标，利润指标及服务质量考核数据。

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