木屋烧烤的创始人隋政军用了18年时间，将一家不足5平米小店发展成拥有140多家直营门店的连锁企业。在纷乱复杂的烤串江湖里，木屋烧烤历经十余载风吹雨打，如今已成为一个被权威媒体和各大平台认可的唯一全国性直营烧烤连锁品牌。

“自己稳固发展才是最好的。”是隋政军常说的话。十多年间木屋烧烤的发展也并非风平浪静。这句话也是他经过这么多年的努力与坚持后内心的真实写照吧。

一、企业梳理

没有任何一家企业的发展之路是一帆风顺的，木屋烧烤亦是如此。在2012年，木屋烧烤遇到了自己的发展瓶颈，主要面临以下几个重要问题：

1. 战略定位不够精准；

2. 连锁人才复制输出系统构建滞后于企业发展；

3. 团队内部对于企业文化的培训程度不够；

4. 资源整合效能；

1.战略定位的转变

针对这些问题，隋政军带领团走进了逸马，通过连锁经营课程的宣导和培训植入，木屋烧烤的瓶颈来自多方面，如：战略不够精准，连锁人才复制输出系统滞后于企业的发展，团队内部没有相应的企业文化，资源整合效能较低等。有了问题就需要反思，有了反思就需要制定针对性的策略。很快，木屋烧烤就开始调整战略定位，明确它是为目标消费群提供一个社交的第三空间，同时也对产品结构进行了优化。（对标星巴克）。

隋政军认为，顾客体验是发展的王道。通过长时间的观察，他发现木屋烧烤主要的目标群体是22-35 岁的白领，一般在情侣约会、朋友、家庭或者单位聚会时会考虑选择木屋烧烤。根据这一消费场景和人群，木屋烧烤一改以往地摊文化+欢聚酒文化的市场定位，选择将其打造成中式第三生活空间，定位为中式烧烤连锁餐饮性价比最高的聚客之地。同时木屋烧烤一直努力营造舒适的体验场景，将木质装修风格、露天无烟烧烤、肉蔬绿色标志、微小服务细节等一并纳入到差异化的顾客体验中。木屋烧烤将体验场景作为企业的战略工具，不断在环境、产品、员工和管理方面植入社会和文化元素来改善顾客体验。现在木屋烧烤是集地摊文化+欢聚酒文化+清新时尚+户外运动为一体的生活空间，向顾客传达出“生活的自然快乐”的生活方式和价值观。

主打烧烤品类的木屋烧烤发现一个现象，人们喜欢来这里用餐并非因为中式烧烤的品类，而是喜欢这里的环境和氛围。尽管穿着西装，打着领带，却不用再伪装自己，真正地放松身心，享用空间的自在感。各大企业员工喜欢在这样的环境下畅所欲言。人们最喜欢在木屋烧烤做的事情有三：撸大串、喝啤酒、侃大山。虽然有时也会有一些负能量传出，但木屋烧烤这个“发泄空间”恰恰成了人们的需求，他们也因此提出口号：木屋烧烤+啤酒，生活真美好。

我们在做餐饮企业的时候要注意一定要做好自己的战略定位，让我们尽快适应市场并确定我们的消费者画像，缩短试错的时间。

2.标准化的完善

更重要的是，木屋烧烤完成了标准化手册的编制、训练及督导体系的贯标，使得烧烤在产品、技术、人才等方面的标准化体系逐步成熟。

我们讲做连锁就是做复制，而复制就一定要制定标准。所谓的标准化，就是以提高经济效益为目的，制定的各种规矩标准，让企业的一切行为都有章可循、有标准可参照，是一套为持续性生产、销售商品及服务而设定的合理条件一家能反复运作的系统。

标准化，通常涉及以下几个方面的核心问题：

1.产品的标准化：如果是复制产品，那么产品一定要选择初期即可规模化生产，且能够一致稳定的供应。制作产品的工艺和流程不要过分依赖于某个特定的人，而且全部或大部分都可机器完成。

2.服务的标准化：麦当劳、肯德基都是成功的可参考范例，它们淋漓尽致地诠释了，只要把服务流程拆解为细到极致，就一定可以把服务标准化。

3.管理思维的标准化 ：连锁企业的扩张与运营管理机制密不可分，如果没有一套统一的市场方法、促销方法、危机处理方法等，这一套管理思维很可能会因为一个人的离开而终结。所以，管理运营机制的标准化，也是复制的重要内容。

木屋烧烤在每天的门店运营管理中，根据每天的客情来做每日的运作流程，从而进行场地的设计。在场地设计中，要考虑到从产品到服务和环境的全过程顾客消费体验。管理组通过对门店日、周、月所有工作的流程、标准进行计划、执行、督导、评估和优化，从而产生有序、高效的运营系统。每一个表单都有计划和实际具体运营情况记录，确保运营的高效顺畅。

二、企业发展

总结经营木屋烧烤18年的发展经历，隋政军曾表示，虽然在盈利方面还算不错，但在餐饮连锁经营的探索和研究中，他还只是一个初学者。这个乐观、沉稳的老男孩，到底是怎样用一根小小的串，去撬动大大的烤串产业的呢？

木屋烧烤和大部分餐饮企业一样，都是先从一家小门店做起。但隋政军又和很多老板不同：在草创阶段，便设立了长远的发展目标。2003年，隋政军和几个朋友各自拿了几万块钱，便在深圳开出第一家门店。开店伊始，他便提出，一定要把木屋烧烤做成餐饮连锁企业，甚至“将来还要有希望和肯德基、麦当劳过过招”。当别人嘲笑这个完全没有经验的餐饮菜鸟口吐狂言时，他坦诚自己曾经打工的经历，不免让他容易犯“大企业病”。

隋政军曾经做过销售、保安等一些很平凡的岗位，但正是因为那些平凡的岗位，却为他埋下了大企业的种子，“虽然只是做一家小小的烧烤店，但是我的期望和想法就完全不一样了。”

1.合伙人

通过早年的经历，隋政军对人才显得格外重视。木屋烧烤设计有一套名为“分级合伙人制”— 门店合伙人、高级合伙人、核心合伙人以及品牌联合创始人的激励制度。每位员工都可以成为门店合伙人，参与门店分红。高级合伙人来自中基层管理团队，可获得业务利润增量的分红。核心合伙人一般为高层管理者，能获期权或股票溢价，其中表现优秀的可发展为新品牌或新公司的联合创始人，享有新创品牌的原始股。 分级合伙人制是一种内部激励机制，能提高工作积极性，降低员工流失率。 实质上，木屋烧烤是在塑造创业导向的企业文化，同时为员工搭建内部创业平台。分级合伙人制可看作是一种内部创业机制，它将员工转变为创业合作伙伴，能提高员工参与度，激发整个组织的创业热情。

2.战略布局

如果仅仅有广阔的视野和完整的规划，对于一家急需养分成长的小型餐企来说还不够。特别是刚进入21世纪的国内餐饮市场，许多品类还不成气候，烤串品类作为门槛低、发展差的代表，更是一盘散沙。但这些对于隋政军来说，都不是大难题，他用了近10年的时间，一边摸索餐饮连锁模式，一边深耕深圳本地市场。等到餐饮市场开始趋向专业化，他便考虑去更大的市场搏一搏。

想要走出深圳，跨区域的第一个城市就显得特别重要。按照常理，广州作为深圳周边的一线城市，本应是首先就应该考虑的理想阵地，但隋政军决定直接去打开北京市场。这是现在人们经常说的“格局”大。这一战略布局马上招致企业内部的反对。大家的反对也是有理有据：北京的烤串文化与南方的文化不相符，北京市场竞争更加激烈，首站应该选择风险相对较小的地区以避免粘不稳脚跟。

隋政军却坚信：想要做真正的全国连锁，必须拿下北京市场，直营连锁就要学会跨区域经营。“开拓新市场，一定有风险。”他对团队说。开拓新市场不应该给团队施加太大压力，也不能抱着必胜的心态。“先客观分析新市场的挑战在哪，然后做好第一次失败的准备，再一步一步解决问题。”隋政军还用曾国藩评价湘军“屡败屡战”来做比较，他坚信，世上无难事，只怕有心人。

继北京之后，2014~2015年，天津、广州和上海等地都陆续有了新门店。而在2015年，全国烤串品类呈爆发式发展，南北方已有几家颇具实力的企业浮出水面，木屋烧烤的竞争对手不再是烧烤“散户”了。面对更多优质竞争对手的“攻击”，隋政军坦言，自己曾盲目发展、乱开门店，最终导致经营状况一度处在崩溃的边缘。隋政军建议，若要想存活，首先要形成真正的团队以及明确自己对连锁运营的理解，别急着扩张和加盟，把产品做好再说，“成功不是能够轻易复制的。”

同时为了保证产品的品质，木屋烧烤于2008年在深圳就建了一个中央工厂，主要是辐射华南片区的直营连锁店，2014年12月在北京的直营连锁店又建立一个中央工厂支持华北片区。值得一提的是，所有的烤串在工厂串制作完成后配送到门店，为保证口感连每串的肥廋程度都要一致，而对特殊的海鲜食材，如生蚝一定是从广东湛江空运活的，大小还要统一以方便上烤炉。这些细节都是为了保证木屋烧烤这个品牌。

3.线下模式

木屋烧烤的传播最初的实体店服务和优惠价格作为最重要的传播方式是口口相传的，不需要什么特殊的营销手段。而在社会化媒体开始在年轻人中流行开来之后，木屋烧烤就将营销方式扩展到了社会化媒体上进行互联网营销方式。木屋烧烤在线上线下进行推广，从最初的团购兴盛时就做团购，团购没落后转而开始在微博、微信上进行推广，木屋烧烤开始尝试各种社会化媒体营销方式。

2017年，木屋烧烤门店突破100家，营业额达到了10亿，是2012年的15倍之多。到了2019年的时候，木屋烧烤的门店已达148家。如今在全国内，各地的木屋烧烤店前顾客们都会排着长队等候，因为给顾客创造无限价值，让消费者对木屋烧烤产生极大的品牌认同。

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