燃财经（ID:rancaijing）原创

作者 | 周继凤

编辑 | 饶霞飞

在餐饮界，一些老牌连锁巨头们，曾经一度牢牢抓住了时代的胃，也把握住了时代的脉搏。但随着门店成本日益高企、外卖业务冲击、品牌辨识度下降、年轻新一代消费者流失……使餐饮行业开始思考，如何高效转型以适应这个快速迭代的时代。

年初的“黑天鹅”事件更是给予了重创。据国家统计局数据，今年1-7月全国餐饮收入17891亿元，同比下降29.6%；1-7月全国餐饮收入增速较上年同期下降29.6个百分点。

如何在挑战中找寻机遇、在危机中突破能力，是交给逆境中的餐饮界新的课题。

8月26日，在中国连锁经营协会主办的“2020中国连锁餐饮峰会”，顶巧餐饮集团执行长邵信谋在会议上向全行业分享了顶巧餐饮集团（以下简称顶巧）如何与加盟伙伴共赢、共担，走出业绩和日常的低潮。

提到顶巧，消费者可能普遍不清楚，但是提到德克士、康师傅私房牛肉面，大家基本上耳熟能详。事实上，顶巧隶属于顶新国际集团，成立于1996年，旗下拥有德克士、康师傅私房牛肉面、康师傅大牌饭、那不乐思比萨、炸场、牛务派、八分暖等品牌，跨足西式快餐、中式快餐、休闲快餐等多个餐饮业态，门店数达2600多家。

作为一个老牌餐饮企业，邵信谋提供了这样一组数据：顶巧今年2、3月份几乎所有的门店的业绩几乎只剩下三分之一。但是到了4、5月份的时候，在三四类市场的日商业绩超越了去年。

这样的业绩，餐饮业进入疫后复苏关键时期的大背景下，是亮眼的。而作为一家老牌餐饮机构，这样数据可以说侧面印证了企业惊人的应变能力。

邵信谋称：“面对客观环境下的重重挑战与日益激烈的市场竞争，构建‘多维竞争力’，才能使门店长久保持活力、不断提高营业额。”

顶巧餐饮集团执行长邵信谋

门店决定了生死

多维度竞争的第一步，显然是门店。门店，对于传统餐饮企业来说，几乎决定了生死。

如何从疫情的困境中走出来？邵信谋给出了这样的总结：所有的一切还是回归门店。

在竞争对手都采用直营模式的环境下，顶巧运用特许加盟模式发展了 25 年，总店数超过了 2600 家，85%左右都是加盟店。顶巧的加盟业务也在业界内收获了诸多认可，在今年 7 月 CCFA 公布的中国特许连锁百强榜单中，顶巧位列第三。

加盟并不好做。或因为无法平衡好品牌与门店的利益，或因为采取了错误的市场竞争策略，或因为产品的迭代与升级速度慢，无数的品牌倒在了加盟扩张的前一夜。

而邵信谋称：“面对庞大数量的加盟伙伴，顶巧餐饮始终坚持践行共识、共担、共创、共享这四个准则。”

这不是句空话。

在顶巧的特许加盟模式下，集团为加盟伙伴提供产品力、开发力、营运力、后勤力等资源支持，提高门店在市场中的竞争力。

对于加盟，大家往往想到的是快速开店，铺开摊子，扩大品牌影响力。但邵信谋指出：“当你的组织和服务还不到位的时候，冲动地去扩张，那将是另外一个灾难的开始。开了多少家，隔年可能就关了多少家。”

所以，顶巧通过经营20多年的加盟体系，总结出来的最关键的经验就是——形成共识。也就是让加盟伙伴、门店端、店长对品牌和门店端之间投资回报的关系形成共识。

说白了就是能否平衡好品牌与各个门店端之间的利益。既不能单纯地追求某一个加盟店地投资回报率，也不能过分地追求总店整个品牌的利益，而需要找到平衡点，实现共赢。

20多年的探索下来，邵信谋发现，只要各方都形成了共识，就会形成强大的执行力，推动着整个品牌向上。

而在大难来临之时，因为有集团的护航，则可以共同分担风险，抱团取暖。比如疫情期间，集团对加盟商减收 50%权利金与广告金，通过减负与支持帮助门店走出困境。

吃准会员红利

通过质量、服务和价值传递实现顾客满意，通过以市场导向的战略基础，来吸引、保持顾客关系，基本上是现代市场营销体系的核心精神，也一度催生了20世纪50年代以来一系列富可敌国的跨国公司。

换句话说，无论是通过服务、产品、价值观等等，谁能吸引到顾客，并且在顾客心目中占有一定的位置，谁就赢了。

一早，顶巧就意识到了顾客尤其是忠实顾客的重要性，也就是会员的重要性。以旗下品牌德克士为例，德克士目前已拥有 5000 万集享会员以及 500 万尊享会员的会员体量。

德克士的会员体系是从2010年开始，从线下实名卡会员到目前已经升级到电子化会员机制。

依靠这样的会员体系，德克士牢牢抓住了顾客群体中最具有忠诚度的老粉丝的心，同时，也在广度和深度上，增加客户粘性。

在广度上，德克士在全国门店打通集享联盟会员系统的基础上，还和外部的第三方会员打通，相当于共同建立了一个会员生态池。在这个池子里，各方可以相互助力，更容易找到消费者的行为标签，进行大数据画像，从而深度价值挖掘。

在深度上，德克士赋予会员更多特权。每个月的18日作为会员日，已经成为德克士与会员成功互动的一个印迹。另外，在常态化的经营过程中，除了让会员获得积分之外，还上线会员小程序、德克士+聚合小程序、会员积分商城等开拓会员消费场景，利用线上的有效互动，将会员引流到线下，产生高频复购的机会，提升业绩。

事实上，会员再多，最终关键点还是在于月活数量，因为餐饮是一个场景应用相对中低频但高转换的行业，它不像便利店，高频高转换。因而，“会员的月活数量是不是能支撑一个门店的经营，以及单一会员最终的消费数额是多少，成为了我们会员体系最终的落脚点。”邵信谋指出。

打好数据战

一个新产品的推出，需要多长时间？一年？六个月？

对于顶巧来说，从市场调研起步到整个铺店有所反应，最快只需要一两个月。在竞争日益激烈，市场复杂多变的当下，对市场快速且准备的反应成为了能打仗且能打胜仗的关键。

邵信谋曾举过一个例子：“以产品研发为例，好产品叫好又叫座，绝对不是在总部端讲好，一定回到门店端，而这背后，就是基于会员的数据分析。”

数据分析给德克士以及顶巧，带来的是一场颠覆式的变革。例如，在英雄产品脆皮炸鸡的产品升级中，德克士通过会员在线调查结果，对脆皮炸鸡进行升级，只选琵琶腿和腿骨，受到消费者一致好评，也成为德克士产品差异化优势。

不止产品研发这一环节。顶巧餐饮在自2016 年启动数字化转型战略。从产品研发、供应链、营运服务，到数据、会员、第三方平台，顶巧将数字化工具贯穿到每个节点。

并且，通过客流的采集、消费者端的采集，到最后整个结帐的移动支付的数据采集，以及支付后的数据采集，顶巧建立了一套数据采集机制，从而为顶巧的分析和决策提纲全方位的一手数据信息图谱。

在邵信谋看来，“数字化的数据挖掘有三个阶段，有三重价值。首先就是获取门店交易的数据，获得交易价值，延伸到第二阶段，叫数据价值，数据价值以数据为基准，开展精细化营销。第三阶层是衍生价值，让数据发挥交易价值外的衍生价值，包含与外部数据的打通、融合，形成一个数据生态圈，再回到门店，更好地为门店引流。“

以德克士为代表的顶巧就是通过这种多元生态圈的方式来推动门店发展，推动会员月活，进而推动门店的客单。

“如果没有完成环境建设而一直空谈数据，那么数据对于整个品牌的价值不高。所以在未来，数据是一种资产，无数据，不决策。”邵信谋断定。