作者 | Gary

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

时间回到2016年。

当年年初，途虎推出工场店这种线上线下一体化的连锁店模型，出乎行业的意料，也引发了一些争论。

从2011年到2015年，行业对于途虎的认知还停留在导流平台上，认为其是一个B2C+O2O模式。

从2016年到2022年，途虎到底是一家什么公司，行业似乎没有定论，电商平台、汽车服务连锁……各种声音都存在。

但不论如何，成立于2011年的途虎，已经拥有11年的历史，从最初被人看作是汽车后市场的跨界者，到如今更多被认为是深耕汽车后市场的创新企业之一。

更加难得可贵的是，途虎始终保持着行业引领者的角色。这个现象背后，也许可以这么表述：途虎在一定程度上做到了“创新”和“坚守”之间的平衡，牢牢抓住行业本质。

一、从行业本质出发，专注做好店是根本

很久之前，行业当中有一个说法：汽车后市场是互联网还未攻破的最后一个领域。

对比其他行业，要想在汽车后市场实现互联网创新，确实不容易。

快消品行业的创新主要体现在产品上，比如苹果改变手机行业格局；打车、外卖、房地产等服务行业，本质上是用数字化打破信息壁垒；其他领域则是做了很多渠道层面的创新。

但汽车后市场是一个服务属性浓厚的行业，仅仅用互联网和数字化做信息层面的创新，远远不够，因为线下服务场景是绕不过去的环节。

这个服务场景，最终落在40多万维修门店当中。

换句话说，如果不深入到门店的服务层面，只是在流量、模式、配件、系统等层面做文章，根本无法触及汽车后市场的行业本质。

而解决门店的服务能力，就要深入到门店的经营层面，拿出一套切实可行且有效的系统化解决方案。

连锁体系就是答案之一，因为连锁的特性是可复制、可控制、可标准化，既能做到规模，又能实现效率，进而通过服务在客户心中建立品牌。

当然，前提是这套连锁体系是真连锁，是一个可经得起验证的模型。

途虎在2016年推出工场店，本质上就是一套汽车服务的连锁体系。可行性背后的逻辑是抓住了行业和门店的真正痛点，简单来说就是在行业供需关系改变的前提下，解决门店的获客问题和盈利问题。

从2016年到2022年，途虎的主要工作放在工场店层面。从这一点也看到，途虎核心考虑的问题，确实是门店的模型打磨，通过既有经验和实际运营，来优化门店模型，进而既实现门店数量持续增长，又保障单店经营质量，来实现真连锁和做好店的战略布局。

还有一个值得观察的视角，途虎在工场店之外，没有急于推出第二连锁品牌。

将目光投向酒店行业，我们会发现酒店集团会推出众多品牌，背后的逻辑则是对消费人群的分层。

但是这套逻辑放在汽车后市场还不成立。低频刚需的汽车后市场，主观上对消费者分层，并认为推出不同品牌，去满足消费者需求，目前来看这种假设前提存在很大疑问，甚至是伪命题。不同的子品牌，充其量是增强了圈店的新故事。而从门店视角出发，这对门店的帮助微乎其微。由此看出途虎的严谨和务实。

所以，综合来看，途虎其实是一家具有“坚守”精神的企业，不盲目创新，而是紧紧抓住行业本质，将大量精力放在门店端，将门店做深做透，切实去解决门店的实际经营问题。

这可能也是途虎最大的护城河。

二、解决门店经营痛点，持续提升运营能力

除此之外，行业对途虎可能还存在一个认知偏差，那就是过于看重途虎的流量属性，而忽视途虎在门店经营的系统性上的建设。

目前行业的共识是，如今门店要想生存，依靠价格战引流远远不够，最终考验的是整体运营能力。

途虎这么多年都在打磨工场店模型，在门店运营上持续做了大量工作，可以从几个方面去观察。

一是客流。

如果把客流当作运营中的一环，途虎持续的良好口碑，在自身平台上沉淀了大量精准且真实的客流量，并且早期以轮胎品类切入后市场，使得其客户的粘性较高，可以有效为工场店带去客流。

另外，据行业人士的说法，途虎会重点关注门店的进店量表现，并根据情况，及时采取动作，确保门店解决获客问题。

二是项目标准化。

在项目上，途虎的加盟商曾透露，途虎设计了门店标准化服务流程，把各个项目分成模块，对各项施工进行流程化，并配合详细的指导书，提高项目实施的效率。

三是系统和数据。

系统化和数据化是连锁的基础设施之一，据了解，途虎开发了9大系统，所有系统的数据互通，确保了从配件下单、采购到施工的标准化。

这里面包括汽车服务门店及技师管理系统蓝虎应用程序，也是为了实现门店管理流程的数字化和提高门店的管理效率。

四是运营落地。

连锁经营的标准化、专业化和统一化，是连锁的基本属性之一。为了做到门店服务的统一性，让消费者无论在哪家门店都能享受到一致的消费体验，途虎建立了督导体系，配合门店运营管理顾问，提升员工的能力，保证服务落地。

五是配件供应链。

在配件层面，途虎自建仓储物流体系，实现正品溯源，优化供应链效率，为连锁的发展铺路。

上面几点，大体上戳中了汽服门店当下的经营痛点。

本质上，途虎是想通过系统化的运营，让工场店成为一家经营能力强的门店，依靠服务能力在市场竞争中赢得优势，这种做法更接近行业本质。

这里面比较关键的一点在于，途虎的这套运营具有普适性，这是连锁得以成立的基础，一个最浅显的体感就是，车主去每家工场店，得到的服务具有一致性。

这也是为什么有人认为，途虎是汽车后市场为数不多的真正的汽服连锁。

三、让不确定性变成确定性，加盟商能真正挣钱是硬道理

再把视角进一步缩小到每家门店。

如果说上面提到的模式和运营都是辅助手段，具体到加盟商的终极诉求，其实也很简单，就是在这个严苛的大环境中通过开店能赚到钱。

先看一下今年整体的市场环境。

行业数据显示，今年上半年连续6个月，汽服门店的产值和利润同比去年下滑，甚至出现了连亏5个月的现象。

汽车服务世界统计的数据，今年第一季度超5000家汽服门店转让，第二季度超5500家，半年总计超1万家，其中单打独斗的夫妻店是转让主力军。

十年前，汽车后服务可能还是一个暴利行业。然而，现如今门店已经不是考虑赚多赚少的问题，而要考虑生存问题。

汽车服务世界提出过一个观点，行业的需求将更加集中于能够提供优质服务和差异化服务的企业，导致行业逐渐呈现K型发展趋势：部分企业处于K的右上角折线，与车主之间的粘性越来越强；部分企业处于K的右下角折线，在缺少核心竞争力的情况下，处境不容乐观。

当然，汽服门店的生意决定于诸多综合因素，包括周边环境和自身运营，具有不少不确定性。连锁的价值在于，尽量减少不确定性带来的负面影响。

从几个维度去观察途虎工场店的盈利性。

一是客流。根据和部分行业汽服门店老板沟通，途虎对于解决工场店的获客问题，应该是排在行业前列，甚至是行业首位，特别是对于新开门店，能够实现门店较快盈利。

二是运营。上面提到，随着车主的消费趋于理性，从逻辑上来说，通过运营提高服务能力的门店，可以有效增强车主粘性，稳定营收和盈利。

三是营销。汽服门店的经营相对传统，营销意识相对较弱，途虎的会员体系，618、双11等时间节点设计的活动，对于门店也是一种助力。

四是数据。截至今年6月，途虎工场店接近4300家，这个基盘数据，间接证明工场店的盈利能力，否则不会持续有门店选择加入途虎。

另外，途虎最近两年在底盘、新能源等业务上的布局，也是站在门店视角，以项目的方式导入到门店当中，目的是利用增量业务让门店找到更多盈利点。

行业里面有一个观点越来越受到认同：不能让门店盈利的连锁就是耍流氓，话糙理不糙。

当然，盈利是结果，追根溯源，还得看一个连锁体系的初心，不是奔着收割门店而去，而是冲着帮着门店实现可持续盈利的目的而去，再进而指导门店模型的设计和优化。

写在最后：

不可否认的是，途虎在工场店上的探索和经验，给整个行业带来了一些参考价值和借鉴意义。

事实上，2014年-2015年，行业对于汽服连锁的发展还是存在不少讨论，包括直营、加盟、托管、联盟、授权等各种概念之争。

近两年，随着途虎成功，以及后来的模仿者和跟随者不断出现，行业对于汽服连锁的声音慢慢少了，也证明行业对于汽服连锁的发展有了阶段性的结论。

所以，如果用一句话来总结途虎过去11年的发展，可以说，途虎一直以来的聚焦和专注，从行业本质出发，深耕门店，踏实去提升门店的经营能力和解决门店的盈利问题，打造了一个真正的汽服连锁体系。

当然，这个体系未来如何进一步生长和进化，我们将持续关注。